Gestion des talents

Tous s’accordent sur le fait que le développement des compétences a un impact économique considérable sur une organisation, ainsi que sur la motivation et l’engagement
des ressources. Les emplois actuels exigent plus de compétences, plus de savoir-être, car la collaboration devient incontournable. Le coaching des individus à haut potentiel prend toute son importance en proposant un processus visant à fournir les outils, un regard 360° sur l’organisation, les connaissances et les occasions, dont ils ont besoin pour se développer et devenir plus efficaces.

Trois types de coaching sont offerts aux individus, en fonction de leur situation au sein de l’organisation : transitionnel, situationnel et d’excellence.

  • TRANSITIONNEL :
    Intégration dans un nouveau rôle (transition horizontale ou verticale).
  • SITUATIONNEL :
    Défi ponctuel ou doit combler des écarts de développement de compétences spécifiques.
  • D’EXCELLENCE :
    Accélération de l’évolution de la carrière ou assurer la préparation dans un plan e relève.

 


CARACTÉRISTIQUES

Les caractéristiques à surveiller sont :

  • Les joueurs classés « A » sont rares, ambitieux, brillants, dynamiques… et High Maintenance !
  • Ils peuvent avoir un égo surdimensionné et un besoin de reconnaissance insatiable (Un signe de manque de confiance en soi).
  • Ils ont de la difficulté à se fixer des limites.
  • Ils sont souvent hostiles envers ceux moins performants qu’eux.
  • Plusieurs d’entre eux (45 %) vont « plafonner », être mutés, être rétrogradés ou être congédiés avant d’atteindre un poste qui soit à la hauteur de leur potentiel.
  • Ils peuvent également être conscients que leurs comportements sont contreproductifs, tels que : Impulsivité, arrogance, sensibilité au stress, évitement des risques, difficulté à établir de bonnes relations interpersonnelles, opportunisme, manque de sensibilité aux autres, manque de sens politique, trop ambitieux, est sur la défensive, difficulté à bâtir une équipe performante, perfectionnisme.

 


APPROCHE

Évaluation

1. Test de personnalité et/ou psychométrique
2. Analyse des besoins et des compétences à développer
3. Plan de développement des compétences
4. Tripartite avec le supérieur immédiat (début, mi-mandat et fin de mandat)
5. Mesure des résultats

Interventions personnalisées

Recommandations :

  • Coaching transitionnel, situationnel ou d’excellence. 
  • Formation. 
  • Co développement.

Avantages

Pour l’organisation

  • Maximiser le retour sur investissement (RSI) :
  • Accélérer et faciliter le processus d’intégration du gestionnaire.
  • Réduire le nombre de mois requis pour que le nouveau gestionnaire atteigne son seuil de rentabilité.
  • Minimiser les risques d’échec, et les coûts directs et indirects élevés qui en découlent.
  • Accroître la marque employeur et le pouvoir d’attraction de l’organisation :
  • Les gestionnaires perçoivent qu’il s’agit d’un soutien précieux pour accélérer et faciliter leur prise de poste et pour se propulser professionnellement.
  • Favorise la longévité au sein de l’organisation du gestionnaire embauché.

Pour le gestionnaire

  • Être bien appuyé pour élaborer son plan d’action de 100 jours qui priorise les bonnes actions, facilite son intégration et accroît sa capacité à procurer, plus rapidement, la valeur ajoutée significative recherchée.
  • Pouvoir compter sur un partenaire de réussite complémentaire à son supérieur immédiat et aux RH, qui soutien, stimule et challenge.
  • Avoir une personne-ressource neutre, objective et tenue à la confidentialité, qui permet de prendre du recul, de voir en mode 360° ses angles-morts, d’avoir une vision plus claire des enjeux et, au besoin, de ventiler.
  • Avoir un meilleur focus, mieux gérer son temps et son énergie, en priorisant ce qui est prioritaire et payant.

 


Sources :
· Tiré du livre « The First 90 Days» («90 jours pour réussir sa prise de poste»), Michael Watkins, Harvard Business School.

· Résultats d’une étude du Center for Creative Leadership, Magazine Fortune, 22 juin 1998.

· Sondage auprès de 210 PDG participants du YPO President’s Seminar et du WPO|CEO Seminar en 2003|Harvard Business School.

· Paroles tirées du livre « Paroles de PDG », Louis Hebert.