Proaction en période de fusion/acquisition (f/a)

Événement marquant pour toute organisation, la F/A déstabilise grandement ses employés. La période qui accompagne cet événement se caractérise généralement
par une restructuration, une réorganisation majeure et une intégration partielle (opérations) ou complète (au niveau des cadres et de leurs fonctions).

L’annonce officielle d’une fusion/acquisition crée toujours un choc. Cette annonce génère souvent un climat d’incertitude, caractérisé par de l’anxiété et du stress. Les gestionnaires sont appelés à jouer un rôle de premier plan dans l’intégration des
changements et dans la gestion des résistances. Dans le pire des scénarios, s’ils ne reçoivent aucun appui, les meilleurs éléments risquent de quitter l’organisation. Impliquer les ressources clés dans la planification, l’intégration et le post intégration à la fusion/acquisition assure une alliance des deux cultures et de rentabiliser plus rapidement les investissements et, ainsi, de réussir à forger une organisation
vigilante, résiliente et agile.


CARACTÉRISTIQUES

Les caractéristiques à surveiller :

Arrogance, sentiment de conquérant, rumeurs, confusion, incertitudes, anxiété, rigidité, ADN de la culture de l’autre partie non similaire, non implication des cadres, sous-estimation du degré d’intégration et le faire à un rythme effréné, mauvaise communication, négligence dans la gestion des émotions/deuils, ne s’allie pas aux ressources clés, risque de perdre les meilleurs candidats, ne se soucie pas de la synergie des équipes et ne tient pas ses promesses.

 


APPROCHE

L’humain doit être au coeur même de l’opération de fusion/acquisition, afin de mieux anticiper les problèmes et les résoudre de manière préventive. Les ressources/employés sont les actifs, les plus importants d’une organisation. C’est pourquoi, Direct coaching propose un protocole d’intégration qui s’adresse aux membres de la haute direction souhaitant croître par cette opération majeure, qui sera vécue par tous, au coeur de l’organisation.

Évaluation

  • Diagnostic de la santé de l’équipe, de ses modes de fonctionnement et de la relation entre les membres – enquête appréciative.
  • Comportements productifs et non productifs.
  • Mesure de l’engagement
  • Test de personnalité et cartographie de l’équipe.
  • Plan d’actions en amont, pendant et après.

Interventions personnalisées

  • Accompagnement de la direction, de ses membres et de leur partenaire R.H. (protocole d’intégration – piste de réflexion en amont, pendant et après).
  • Consolidation d’équipe
  • Formation
  • Intervention régulatrice
  • Plan d’action

Avantages

Pour l’organisation

  • Définir et identifier un but commun
  • Comprendre et amalgamer les cultures et la diversité de la nouvelle équipe
  • Favoriser la confiance et le respect entre les membres
  • Communiquer efficacement
  • Oser se « challenger » dans les défis pour mieux résoudre les situations difficiles et enjeux
  • S’engager envers les décisions prises par l’équipe
  • Se tenir responsable et imputable
  • Atteindre des résultats collectifs et organisationnels
  • Augmenter le leadership de l’équipe, son pouvoir, son influence et son impact
  • Favoriser la gestion transversale/collaborative/matricielle
Toute organisation se doit de planifier avant, pendant et après la fusion-acquisition: une étape qui ne peut absolument pas être ignorée par les dirigeants. C'est seulement à cette condition que l'opération sera créatrice de valeur et ce, tant pour les actionnaires que pour les ressources:
"Plus de 50% des fusions et acquisitions échouent à atteindre les attentes particulièrement fixées sur les plans organisationnel, financier et opérationnel"
 Bowditch & Burono, 1989

"Leur bilan conclut que moins de 20% des transactions parviennent à améliorer la rentabilité de l'acquéreur"
Mercer, Solving et AT Keamey, 1990

"Une étude a démontré que 50 sur 150 opérations d'acquisitions ont uniquement permis de réaliser des gains mineurs"
The économist, 2000

"Seul 1/6 des fusions et acquisitions augmentent la valeur des actionnaires de plus de 44 % comparativement aux industries comparables, tandis que 1/6 perdent plus de 44 % de leur valeur. C’est aussi 51,3 % qui sous-performent par rapport à leurs pairs. "
Weiner et Hill, 2008